Nel dipartimento acquisti, i buyer strategici devono trovare una strategia adeguata per gestire i fornitori; al fine di evitare sovrapposizioni, viene assegnato un pacchetto di fornitori a ciascun membro del team.
Esistono molti metodi per questa assegnazione, è possibile suddividere i fornitori in base a:
- fatturato,
- localizzazione geografica,
- progetto a cui sono associati,
- categoria.
La divisione per categoria o per “classe merceologica” in genere è quella più efficiente.
Infatti, se ogni buyer segue i fornitori che forniscono lo stesso tipo di prodotto, può controllare tutte le possibili alternative, specializzare le proprie conoscenze su quella tecnologia e utilizzare questa esperienza durante le negoziazioni; inoltre, può comprendere meglio le tendenze di mercato per quella categoria.
L’unico difetto di questa divisione è che i buyer si concentreranno su una o poche commodity senza grandi opportunità di ampliare il proprio know-how, con il rischio che il lavoro diventi ripetitivo.
Sarebbe possibile superare questo problema applicando una rotazione periodica del lavoro, che potrebbe avere effetti positivi anche sulle negoziazioni (effetto novità).
Il ruolo del Category Manager
Se un’azienda possiede più di uno stabilimento produttivo, quindi più di un’organizzazione acquisti locale, oltre al team locale, che è focalizzato solo sul proprio sito, esiste la figura del Category Manager, il cui compito è creare sinergie tra gli stabilimenti o le diverse linee di prodotto.
Il Category Manager è una figura centrale che non appartiene alle organizzazioni acquisti della singola fabbrica o della singola linea di prodotto, ma che è gestita da un Team Centrale, dipendente direttamente dall’Headquarter.
Il vantaggio strategico di questa organizzazione a matrice, in cui un team centrale di approvvigionamento deve interfacciarsi con i team locali, è che, mentre la visibilità dei buyer degli stabilimenti è concentrata sulle esigenze del proprio prodotto o del proprio sito produttivo, i Category Manager hanno una visione globale del business di tutti i siti.
Grazie a questa posizione, i Category Manager possono condividere informazioni significative da uno stabilimento all’altro, condividere il panel fornitori e la strategia di approvvigionamento, e ottenere il supporto dei buyer attraverso i loro feedback sugli effetti della strategia applicata nei loro stabilimenti.
Un esempio tipico è quando uno stabilimento ha una buona partnership con un fornitore locale; grazie al buon feedback dei buyer, il CM può sviluppare questo fornitore e introdurlo nella sua strategia globale, sviluppandolo per altre sedi.
Questa stretta cooperazione ha effetti positivi sulla negoziazione commerciale.
Se un fornitore, già in un forte rapporto con uno stabilimento, non ha possibilità di espandere il proprio business, la negoziazione potrebbe arrivare a un punto morto.
Invece, se c’è la possibilità di ampliare il business verso altri stabilimenti della stessa azienda, il fornitore è motivato a supportare i buyer il più possibile.
Da un altro punto di vista, se uno stabilimento non ha molto business da offrire al fornitore, i buyer potrebbero non ricevere un servizio ottimale (nonostante i grandi sforzi per gestire i fornitori, questa situazione si verifica molto spesso), ma, se questo fornitore è fortemente coinvolto con altri stabilimenti del gruppo, cercherà di mantenere gli stessi standard anche per i plant con un fatturato inferiore.
In questo modo i buyer riceveranno lo stesso trattamento di quelli con maggiore potere d’acquisto.
Category vs Commodity
La differenza che definisce questi due termini è abbastanza semplice: le commodity non sono altro che prodotti a catalogo, prodotti standard che (almeno teoricamente) hanno le stesse caratteristiche anche se vengono fabbricati e venduti da diversi fornitori.
Nelle categorie, invece, mettiamo insieme tutti i prodotti che hanno in comune la stessa tecnologia, lo stesso materiale o lo stesso processo di lavorazione.
D’altra parte, l’organizzazione, lo stile negoziale, l’approccio con i fornitori, cambiano notevolmente nei diversi casi.
Tipicamente la negoziazione di una commodity è prettamente commerciale,
invece, la negoziazione di un componente appartenente ad una categoria è più orientata alla tecnica e all’efficienza produttiva, in quanto di solito si tratta di prodotti non standard, ma fabbricati seguendo specifiche richieste del cliente.
Partendo dalla mia esperienza personale, potrebbe essere interessante fare un confronto tra due diverse categorie: componenti elettronici e lavorazioni metalliche.”
Come descritto nella tabella, due diverse categorie (o commodity) possono cambiare completamente l’approccio ai fornitori.
Il mondo dei componenti elettronici è principalmente composto da aziende leader del mercato mondiale; questi produttori realizzano i propri componenti e operano in una situazione di oligopolio.
Gestiscono solo grandi quantità e alti fatturati, quindi, se i buyer non hanno ordini sufficienti, possono acquistare solo tramite distributori ufficiali.
Le aziende di lavorazioni metalliche sono organizzate per seguire il design dei clienti, il che significa che ogni prodotto è diverso, con volumi inferiori rispetto all’elettronica e con maggiori difficoltà dal punto di vista logistico.
Per queste ragioni, lavorano più facilmente per clienti locali e trovano più difficile espandere il business all’estero.
Questo esempio mostra come l’approccio strategico e negoziale cambi solo per via di due categorie diverse.
