La cultura del feedback
La cultura del feedback mi ha sempre affascinato molto, forse perché sono un tipo predisposto a ricevere o a dare suggerimenti.
Non sempre ci si pensa, ma la possibilità di dare un feedback è una delle armi più grandi che abbiamo, basti vedere il potere che hanno le recensioni per le attività turistiche e commerciali.
Guardando quel che succede con i famosi commenti online è possibile individuare sia la potenzialità che la pericolosità di questa pratica.
- Da una parte, se devo scegliere un ristorante o se devo acquistare un prodotto che non conosco, ho la possibilità di orientarmi, di essere messo in guardia in caso ci sia qualche rischio, ma anche di premiare chi si è comportato bene.
- Dall’altra, usata in maniera sbagliata, per esempio aggiungendo commenti non educati oppure poco costruttivi, rischio di danneggiare chi li subisce e anche di mettere in cattiva luce me stesso.
La cultura del feedback è molto utilizzata in alcune aziende americane, dove la crescita individuale passa dai consigli dei colleghi, i quali non tergiversano se devono criticare un tuo comportamento o se vogliono congratularsi.
Ovviamente, vista la fluidità di questa materia, sarebbe il caso di maneggiarla con cura per evitare l’effetto opposto a quello che si vuole ottenere.
Magari voglio spronare un collega a fare di meglio, oppure, nella vita non lavorativa, voglio sollecitare un amico a cambiare atteggiamento, ma se non lo faccio nel modo giusto o se la persona con cui parlo non è predisposta ad ascoltare, otterrò più problemi di prima.
Questo argomento è così vasto che potrebbe essere inserito in tutte le salse, colgo quindi l’occasione di consigliare un libro scritto dal fondatore di Netflix, Reed Hastings, sulla cultura che è riuscito a costruire nella sua azienda: L’unica regola è che non ci sono regole. Netflix e la cultura della reinvenzione
e di consigliare un altro libro che ho anche recensito in questo sito, chiamato: La Mappa Delle Culture (clicca qui), che può darci delle dritte sulle differenze culturali a recepire feedback e suggerimenti.
Gestire i Fornitori con un Feedback
Naturalmente il grande potere del feedback possiamo usarlo sia come tecnica di negoziazione, sia come best practice per gestire i nostri fornitori.
Prendiamo l’esempio più banale: inviamo una RFQ (Request For Quotation) a tre fornitori, questi ci rispondono con le loro offerte, dopodiché decidiamo a chi assegnare la commessa.
A prescindere dagli argomenti che stiamo per vedere, quando riceviamo una quotazione da un nostro fornitore è importante fornire un riscontro. Qualcuno ha lavorato per farci avere un’informazione e magari sta sperando di ricavare una nuova vendita, dare una risposta è una questione di professionalità e di rispetto per il suo lavoro.
È un po’ come quando ti chiamano per fare un colloquio di lavoro, tu ti impegni, ti organizzi per incontrare il datore di lavoro, dai il massimo, torni a casa e poi scompaiono tutti e tu non sai che fine abbiano fatto e cosa sia potuto succedere.
Ecco, lasciamo fare queste cose agli HR.
Ricevute le offerte del fornitore A, del fornitore B e del fornitore C, decidiamo il prossimo passo:
- possiamo scegliere la proposta migliore e chiuderla qui (scelta tipica di chi non ha tempo…molto male!).
- Oppure possiamo fornire un feedback per negoziare un prezzo migliore.
NB: in questo esempio facciamo finta che ci interessi solo il prezzo e tutti i fornitori coinvolti siano belli e bravi. Non me la menate con il TCO che ci sto già scrivendo un articolo a parte.
Se scegliamo di negoziare, mantenendo sempre il riserbo per gli altri 2 fornitori (gli NDA non sono sottilette per i toast), possiamo informare i fornitori di quello che pensiamo delle loro quotazioni, possiamo specificare che sono in competizione con altri player e che (ovviamente) non siamo contenti della loro offerta (noi buyer non siamo mai contenti delle offerte che riceviamo).
Bisogna fare attenzione a calibrare il feedback a seconda della situazione: al fornitore con l’offerta peggiore lo si dice chiaramente che è lontano anni luce dal nostro prezzo ideale, mentre col fornitore più competitivo si prova ad essere un po’ meno aggressivi, anche perché se questo non è uno sprovveduto (e non lo è, perché noi non lavoriamo con gli sprovveduti), sa benissimo di aver quotato bene. Quello che non sa è come è posizionato rispetto agli altri, quindi possiamo far leva su questo invece di sparargli un Target Price da pirati, rischiando di perdere credibilità.
“al fornitore con l’offerta peggiore lo si dice chiaramente che è lontano anni luce dal nostro prezzo ideale, mentre col fornitore più competitivo si prova ad essere un po’ meno aggressivi”
Questo genere di feedback ci aiuterà a mettere sotto pressione i fornitori e a capire:
- Se c’è ancora margine di negoziazione.
- Quali sono i fornitori più competitivi.
- Quali sono i fornitori aperti a negoziare.
Feedback come leva strategica
- esiste una terza scelta che possiamo fare, è un mix tra le due viste prima. Consiste nel dare un feedback ai fornitori, non solo per avviare una negoziazione o per rispondere in maniera educata a un fornitore che si è impegnato per preparare un’offerta, ma per una questione di credibilità e di miglioramento continuo.
Se c’è un errore che un buyer non deve mai fare è quello di perdere la propria credibilità, perché quando i volumi vanno in basso, quando abbiamo bisogno di un aiuto per correggere qualche errore, quando abbiamo fretta di fare un ordine d’acquisto, o semplicemente quando abbiamo bisogno del fornitore, questo ci aiuterà.
“La credibilità è l’arma più importante di un Buyer”
Ci aiuterà non solo perché negli anni abbiamo creato un rapporto amichevole (anche perché non si pagano le bollette con l’amicizia), ci aiuterà soprattutto perché crederà in noi, sapendo che quando le cose si rimetteranno in ordine noi saremo pronti a valorizzare il suo lavoro.
La credibilità è l’arma più importante di un Buyer.
L’altro aspetto è quello relativo allo sviluppo del fornitore in ottica di miglioramento continuo.
Magari tra i 3 fornitori selezionati, ce n’è uno aggiunto da poco, che deve abituarsi alle nostre esigenze e alle nostre richieste tecniche. Fornirgli un feedback significherà guidarlo verso le nostre aspettative.
Probabilmente non sarà pronto a ottenere questa assegnazione, ma lo sarà la prossima volta grazie all’esperienza che ha fatto e alle indicazione che gli abbiamo dato.
Non è immaginabile costruire una partnership semplicemente inviando qualche RFQ ed aspettando che i fornitori si adeguino.
Un atteggiamento del genere porterebbe a non mettere in competizione i nostri fornitori e a escluderne qualcuno che invece avrebbe il potenziale per fare di meglio.
Chiaramente non è “gratis”, il fornitore non riuscirà autonomamente a trasformarsi da bruco in farfalla da un giorno all’altro, ma ci sarà bisogno dei consigli e della supervisione costante del buyer.
Questo approccio può portare ottimi risultati anche nella costruzione di un Pannello Fornitori composto da aziende selezionate e qualificate in base alle nostre aspettative.
Infatti, per quanto sia molto più semplice trovare un’azienda capace di fornire i beni e i servizi di cui abbiamo bisogno, non sempre (dipende dalla particolarità dei prodotti da acquistare) si riesce a trovarne uno esattamente allineato alle nostre esigenze.
Anche se riuscissimo a trovarlo, spesso ci troveremmo di fronte a player importanti, ben strutturati, con costi di gestione (e relativo livello di prezzo) sopra alla media.
Trovare, invece, un fornitore con delle buone potenzialità ancora inespresse, aiuterebbe non solo a guidarlo e a spingerlo per seguire le nostre aspettative, ma si riuscirebbe a farlo creando una partnership che ci concederà vantaggi economici e logistici.
Come cliente, avremmo un’importanza molto più alta rispetto a quella che potremmo avere di fronte a un monopolista o a una grosso brand multinazionale.
Supplier Development
Come ultimo input, visto che si parla di customizzazione del fornitore e miglioramento continuo , sarebbe ideale per un ufficio acquisti fare riferimento al dipartimento dedicato al Supplier Development, dove gli SDE (Supplier Development Engineers) si occupano di gestire i fornitori dal punto di vista della qualità e contribuiscono allo sviluppo dei processi di produzione e di organizzazione aziendale.
Purtroppo ci sono ancora molte aziende che non prevedono il dipartimento SD (che, tra l’altro, andrebbe integrato nell’organigramma degli Acquisti).
Questo è un peccato perché la capacità di sviluppare e migliorare i fornitori concorre prepotentemente all’obiettivo di costruire la migliore strategia acquisti.
