Considerazioni tratte dal libro:
PROFIT FROM THE SOURCE (link alla recensione)
L’epoca che stiamo vivendo è forse quella che ha più di tutte dovuto fare i conti con ogni tipo di crisi globale che ha avuto un impatto enorme sull’economia, sulla società e che ci sta lasciando cicatrici molto dolorose.
Probabilmente non c’era bisogno di tutte queste prove tangibili per capire che oggi le aziende devono imparare non solo a gestire il proprio business e i propri prodotti, ma dovrebbero essere in grado di ANTICIPARE L’INEVITABILE, che è proprio il titolo del capitolo 10 di Profit From The Source.
Si può dire che sono successe cose davvero inaspettate: la crisi economica del 2008, la pandemia del 2020, le guerre che tutt’oggi stanno interessando l’Europa dell’est (Ucraina e Russia) e il Medioriente (Israele, Palestina, Iran, Libano, …) senza dimenticare le azioni in Venezuela da parte degli USA.
Eppure, nonostante molti pensino ancora il contrario, quella del cigno nero non è una buona scusa per essersi fatti trovare impreparati a questi veri e propri disastri mondiali.
Diversi studi, infatti, avevano ipotizzato i rischi del sistema economico, l’instabilità geopolitica, fino addirittura a prevedere un’eventuale pandemia globale.
gli ultimi eventi accaduti possiamo definirli rinoceronti grigi
Proprio 3 mesi prima della crisi del Covid ad un tavolo di esperti si era discusso di un concreto rischio di pandemia mondiale e si era lanciato un allarme per le aziende e le nazioni, suggerendo di farsi trovare preparati ad un’imminente emergenza.
Se per cigno nero intendiamo un evento così raro e imprevedibile che possa essere spiegato solo dopo che esso sia avvenuto, gli ultimi eventi accaduti possiamo definirli come rinoceronti grigi. I rinoceronti grigi sono eventi probabili, predicibili, di grande impatto, ma TRASCURATI, tanto che quando si presentano caricano proprio come un rinoceronte in carne ed ossa.
Come difendersi da questi “disastri imminenti”?
Profit from the Source ci suggerisce alcuni passaggi fondamentali per completare una corretta analisi del rischio:
- MONITORAGGIO DEI RISCHI DI LIVELLO MONDIALE
- SEMPLIFICARE IL PROPRIO PORTFOLIO
- DISINNESCARE I RISCHI DELLA SUPPLY CHAIN
- RIPRENDERE IL CONTROLLO DEI FORNITORI STRATEGICI
MONITORAGGIO DEI RISCHI DI LIVELLO MONDIALE
Prima di tutto, bisogna identificare le categorie di rischio a cui potremmo andare incontro.
Ne sono state definite 8: 4 associate ai fornitori, 3 dipendenti dall’area geografica e 1 legato all’industria.
Dei 4 rischi del fornitore troviamo:
- Il rischio operativo
- Il rischio finanziario
- Il rischio reputazionale
- Il rischio strutturale
I 3 rischi geografici sono:
- Il rischio di disastri naturali
- I rischi geopolitici
- I rischi fiscali.
Infine, c’è il rischio legato al mercato di riferimento.
Per rendere la cosa ancora più interessante, ognuna di queste categorie possono dipendere da altri 3, 4 fattori di rischio.
Per monitorare questi rischi si analizzano i cosiddetti KRIs (Key Risk Indicators).
Si prende ognuna delle categorie sopra citate e si analizzano inserendoli in uno dei 4 quadranti della seguente Matrice.
A seconda della posizione di ogni rischio analizzato, verranno prese delle azioni di contenimento.
Possiamo certamente dare meno priorità a rischi con basso impatto, anche se, riuscire a minimizzarli male non farebbe.
Certamente bisogna concentrarsi su quelli ad alto impatto che vediamo in rosso e arancio.
Senza andare a curiosare nell’area di grafico più critica (quella rossa), dove il rischio oltre ad essere impattante è anche difficilmente rilevabile, quel che vedo nel quotidiano è che spesso e volentieri non si fanno azioni neanche quando si ha anche fare con rischi critici di cui tutti sono a conoscenza (quelli del quadrante H-H).
La superficialità del “tanto non succede” o del “alla fine andrà bene” fa guadagnare sicuramente un saving immediato, ma porterà successivamente al disastro annunciato.
SEMPLIFICARE IL PROPRIO PORTFOLIO
Non tutti i prodotti sono utili all’azienda, al profitto e ai clienti, ma sicuramente ogni prodotto da gestire aumenta la complessità della Supply Chain.
Perciò, anni fa il fondatore del Boston Consulting Group, Bruce Henderson, ha creato la matrice GROWTH-SHARE, che aiuta gli Amministratori Delegati a decidere su quali prodotti conviene puntare.
Questa matrice riesce a fornire una buona divisione dei nostri prodotti e chiarire le idee sulle azioni da intraprendere.
I “PETS” sono ovviamente quelli da evitare, mentre, al contrario, tutti vorrebbero avere dei prodotti “STARS“.
In concreto bisognerebbe sfruttare i “CASH COWS” in quanto fonte di reddito e tentare di trasformare i “QUESTION MARKS” in “STARS“.
Una buona alterativa alla Matrice Growth-Share potrebbe essere rappresentata da un approccio simile, che si basa sul Costo e sul Valore.
Anche in questo caso valgono le osservazioni fatte con la matrice precedente.
La differenza è che, mentre la matrice Growth-Share è focalizzata su quanto i prodotti siano in grado di penetrare il mercato, la matrice Costo-Valore ci dice quanto fruttano i prodotti a livello economico.
Mettendo insieme questi due approcci si ottiene uno scenario credibile che aiuterà la dirigenza a prendere la giusta decisione, puntando solo sui prodotti interessanti ed eliminando i prodotti poco remunerativi, insieme ai relativi rischi di fornitura.
DISINNESCARE I RISCHI DELLA SUPPLY CHAIN
I tre modi suggeriti per eliminare i rischi sono i seguenti:
- Ottimizzare la gestione del magazzino. Va bene anche aumentare il magazzino, nel modo giusto
Nel momento in cui si identifica un rischio e non sono presenti soluzioni a breve termine per mitigarlo, si ricorrere ad una politica di stock bilanciata. Sembra la soluzione più semplice, eppure non è sempre facile da far accettare.
L’idea storicamente instillata che lo “stock is poison” è un’idea sbagliata.
Lo stock non è veleno, lo stock è una risorsa, ma deve essere gestita nel giusto modo. Fare stock vuol dire calcolare, monitorare, aggiornare.
- Rivedere la strategia “make or buy”.
In Profit from the Source, di cui ho parlato qui, si descrive la possibilità di fare “outsourcing” e i vantaggi che l’esternalizzazione della produzione può portare. Uno di questi vantaggi sta proprio nella gestione dello stock e, in generale, dei rischi di fornitura, che passerebbero al fornitore.
Oppure, al contrario, si può scegliere di verticalizzare, cioè di portare una produzione all’interno della propria fabbrica in modo da poter gestire direttamente delle situazioni in cui un fornitore esterno sarebbe più debole.
- Ripensare al modo di gestire trasporti e ai partner da coinvolgere per la logistica.
Spesso si pensa alle criticità produttive interne o esterne alla propria azienda, ma poi si scopre che il collo di bottiglia, il rischio più ampio, si avverte nel momento in cui la merce viene movimentata e spedita da una parte all’altra.
In questo caso, scegliere e, soprattutto, gestire i partner logistici, diventa la chiave principale per tenere sotto controllo l’intera Supply Chain.
RIPRENDERE IL CONTROLLO DEI FORNITORI STRATEGICI
Bisogna tenere sotto controllo la catena di fornitura anche dei nostri fornitori più fidati.
Non basta mantenere buoni rapporti, bisogna anche capire la complessità del loro mercato fino a intuire se e quali sono le criticità tipiche del settore in modo da poter anticipare eventuali crisi di fornitura.
Un buon modo per arrivare a tale consapevolezza è quello di entrare in contatto con i fornitori del tuo fornitore, visitare gli stabilimenti, organizzare Audit, restare periodicamente in contatto.
Un fornitore strategico, in quanto partner commerciale, agevolerebbe questa attività che darebbe benefifi ad esso stesso.
E se succede?
A questo punto siamo pronti ad affrontare ogni evenienza.
Abbiamo fatto tutto quello che ci è stato consigliato, abbiamo creato un Team che lavora sull’analisi dei rischi, abbiamo scelto correttamente i fornitori e attuato politiche di stock.
Nonostante tutta la fatica, ci troviamo davanti ad un problema irrisolvibile, la nostra Supply Chain è compromessa.
Adesso cosa si fa? Ecco 3 azioni
- Stabilizzare la Supply Chain. Analizzare la situazione, individuare i punti in cui la Supply Chain è già resiliente e i punti in cui ci sono delle difficoltà. Qunindi bisogna concentrarsi su queste ultime agendo con un’attenzione costante e con potenza. In questa fase è importante affidarsi ai propri fornitori strategici e supportarli più che possiamo.
- Non perdere l’occasione di ottenere saving o altre oportunità economiche. Anche se si è in una situazione critica, non perdere di vista l’obiettivo del buyer, che è quello di far risparmiare l’azienda. Anche durante le crisi ci sono possibilità di risparmiare soldi e, queste possibilità possono essere preziose a bilanciare una situazione che sta diventando negativa. Quando la filiera dell’automotive si fermò, il costo della plastica si abbassò drasticamente per la mancanza di ordini. L’abbassamento del valore della resina fenolica fu una grande opportunità per i buyer che si sono visti ridurre il costo dei prodotti in plastica.
- Prepararsi per il dopo crisi. Come nel punto 2, si deve mantenere il focus sul proprio business. Mentre si sta gestendo una situazione di “emergenza”, non bisogna perdere di vista il futuro. Le aziende che sopravvivono ad una crisi, infatti, hanno la possibilità di uscirne più forti e di recuperare terreno sul mercato. Perciò, anche se si sta vivendo la fase critica, è buona prassi iniziare a capire come evolverà il mercato ed iniziare a creare degli scenari di ramp-up per farsi trovare pronti.
